Корпоративное волонтерство. Опыт РУСАЛа
Школа социального волонтерства и Добровольческое движение «Даниловцы» предлагают серию публикаций про корпоративное волонтерство. Каждая статья – это мнение эксперта, представляющего или бизнес, или благотворительное сообщество. Для нас важно, чтобы корпоративное волонтерство перестало быть диковинкой и чудачеством, а стало одной из публичных и обсуждаемых тем, а со временем и традиционной составляющей работы бизнес-компаний и корпораций.
Другие публикации о волонтерстве смотрите тут.
Корпоративное волонтерство: национальный совет
В России на сегодняшний день корпоративное волонтерство, если расценивать уровень его распространения по пятибальной шкале, находится ближе к единице. Это не значит, что мы начинаем с чистого листа, и в России нет ни опыта, ни успешных практик. Все это есть: лидеры и замечательный опыт ряда компаний. Просто в масштабах нашей страны корпоративное волонтерство может дать гораздо больше.
Последние два года показали, что корпоративное волонтерство в России активно развивается. Создан Национальный совет по корпоративному волонтерству (НСКВ). Это общественная организация, включающая уже более 25 компаний.
Цель и задача Национального совета – не только развить корпоративное волонтерство как системного вид деятельности, но и его продвижение, разработка и трансляция методик, обмен опытом и лучшими практиками.
Национальный совет представлен не только в Москве, но и в других городах. Например, созданы отделения Национального Совета в Красноярске и Братске.
Корпоративное волонтерство: о партнерстве
С точки зрения создания возможностей для партнерства между разными компаниями, корпоративное волонтерство, на мой взгляд, представляет собой самую благодатную тему. Это не какая-то отдельная программа, а целый вид деятельности, способный объединить людей из разных компаний их для решения общей задачи в рамках совместного волонтерского проекта. При этом, у каждого из участников такого партнерства есть возможность решить собственные PR-задачи. С другой стороны, это прекрасная возможность минимизировать затраты, объединив усилия с другими. Это также и создание дополнительных возможностей для собственных волонтеров: происходит живое общение, люди знакомятся. Создается некое сообщество.
Работая вместе в рамках НСКВ, мы «открыли» разные компании. О существовании программ корпоративного волонтерства в них раньше не знали. Например, интересный опыт имеют «Эльдорадо» и «Леруа Мерлен» .
Известная всем компания KFC хорошо развила волонтерство в регионах. Было приятно узнать, что волонтерские проекты российского подразделения уже не первый год побеждают в глобальном конкурсе волонтерских проектов KFC.
Корпоративное волонтерство: что делает Национальный совет?
Главная задача НСКВ – показать бизнесу, что корпоративное волонтерство должно развиваться, что оно может быть эффективным. Это помогает решать много проблем.
В прошлом году мы проводили обучающие семинары, объясняли, как компании реализуют свои программы, какие инструменты внутренних коммуникаций лучше использовать для работы с волонтерами т.д. Провели несколько совместных мероприятий, например, корпоративные “Чистые игры” в Нагатинской пойме, собрали огромное количество мусора вместе с организатором проекта Дмитрием Иоффе. Эта была первая совместная партнерская акция, которая показала, что такие вещи можно и нужно осуществлять.
Мы приглашаем на заседания Национального Совета лучшие некоммерческие организации, работающие с волонтерами, которые могут найти себе партнеров из числа участников НСКВ и предложить им необходимые сервисы. В прошлом году мы знакомились с организациями, работающими в сфере экологии. В этом году продолжили традицию и провели очень яркую совместную акцию “Сиреневый день”: корпоративные волонтеры сажали кусты сирени в Новослободском парке. Были задействованы порядка 200 человек.
Несколько месяцев назад совместными усилиями запустили исследование о состоянии корпоративного волонтерства в России. Исследование уже завершено. Его ценность в том, что в опросе приняли участие настоящие живые волонтеры из 20 компаний. Исследование позволяет нам понять мир волонтеров, узнать, что для них важно, для чего это им нужно. Это поможет компаниям, которые хотят запустить волонтерские проекты, понять, как делать это без ошибок, с чего начинать, на кого опираться. Это будет очень практическая вещь, которая должна быть полезна всем, запускающим подобные проекты.
Мы показываем компаниям – участникам совета, кто и что делает в этой сфере, какие организации могут помочь в оказании сервисных услуг. Мы пытаемся научиться работать друг с другом в рамках Национального Совета. Учимся также и делать партнерские проекты, а это – самое сложное.
Корпоративное волонтерство, его уровень развития, не зависит от того, какого размера компания – большая, маленькая, средняя. Неважно также и то, чем компания занимается, потому что КВ завязано на людях. Это все их объединяет. Даже задачи могут быть разными, но инструментом приложения этих усилий в первую очередь являются люди.
Корпоративное волонтерство: мы хотим быть полезными
В компаниях сегодня нет единого и всеми разделяемого определения корпоративного волонтерства. Кто-то включает в эту деятельность программу личных пожертвований, кто-то считает, что помощь социальным учреждением с уборкой и подобной физической помощью – это вообще не волонтерство. Сейчас нужно прийти к общему пониманию, общими усилиями создать методологии по разработке и запуску корпоративных волонтерских программ. Нужно развивать это направление социальной деятельности, выясняя, что уже есть, чего нет и что должно быть.
Мы бы хотели разработать и внедрить коробочные решения для запуска корпоративных волонтерских программ в рамках НСКВ. Это будет набор документов, перечень надежных партнеров, описание необходимых этапов и шагов (методология), образцы коммуникационных планов и т.д. Все делается для того, чтобы было проще запустить корпоративное волонтерство у себя в компании.
Запускающим корпоративное волонтерство надо для начала понять, с чего лучше начинать работать, кого лучше привлекать, какие есть рекомендации. Когда есть документы и определение, с какой целевой группой внутри компании вы начнете работать, можно двигаться дальше. Следует выбрать, какие направления деятельности интересны компании и сотрудникам. Затем соотнести их с тем, кому можно помочь: это могут быть экология, социальное волонтерство или что-то еще. Получается, что, применяя такого рода подход и наши наработки, не нужно метаться в поисках изобретения каких-то решений.
Корпоративное волонтерство: с чего начиналось корпоративное волонтерство в РУСАЛе?
РУСАЛ – большая компания. Мы работаем в двенадцати регионах. Только на одном предприятии могут работать до шести тысяч человек. Всего в компании более 60 тысяч сотрудников.
Поэтому чтобы запустить корпоративное волонтерство, мы сначала придумали, как встряхнуть всю компанию, чтобы люди увидели и узнали, что такое волонтерство, каким оно может быть.
В 2012 году мы разработали специальный проект под названием «Новогодний марафон» для внедрения в компании программы корпоративного волонтерства. Мы запустили его как квест. Нам было важно заинтересовать людей. А для этого нужно было предложить интересную историю. Можно, конечно, сделать сотню публикаций в газете со слезливыми фотографиями, но это сработает только на определенную группу людей, которые и так помогают. Чтобы расшевелить людей и стимулировать их желание что-то делать, активно включаться, важно придумать интересную игровую историю, что мы и сделали, запустив наш “Новогодний марафон Русала”.
Мы выбрали простой путь и мы не стали ограничивать людей в направлениях и вариантах волонтерства. Мы исходили из того, что у человека должно быть право выбора, и он может предлагать свои идеи. Для наших сотрудников КВ – это ответ на вопрос: а что можно сделать у себя в городе собственными руками при поддержке нашей компании.
Суть марафона как игры была простая: на каждой производственной площадке необходимо было сформировать команду, которая будет принимать участие в различных благотворительных волонтерских акциях. Проходя каждый этап, команда получала баллы. Затем все баллы суммировались и в каждом городе определялась команда-победитель, которая получила от РУСАЛа сертификат на сумму до 100 тысяч рублей. По своему усмотрению все победители направили сертификаты на благотворительные цели любой организации, которой они хотели помочь. Сертификат – это не живые деньги, а право направить их благополучателям.
Таким образом, мы вовлекли в эту благотворительную волонтерскую деятельность почти три тысячи человек. И вот, наши работники увидели, что в этом есть какая-то польза. Во-первых, это объединяет людей, во-вторых, они друг с другом познакомились, в третьих, помогли какому-то своему учреждению, может быть, даже своему детскому саду. Они сделали что-то хорошее в своем городе. Они увидели, что волонтерская деятельность может быть полезной. И это интересно.
Сначала было определенное сопротивление. Это понятно, так как дело новое. Порой сотрудники сами до конца не понимали, как это сработает. Сейчас таких проблем нет.
Изначально мы взяли на себя задачу максимум. Было шесть-семь этапов. Сейчас такие марафоны мы проводим ежегодно в три этапа, так как люди загружены. Мы их не перенапрягаем.
За эти годы нам удалось вовлечь в этот проект огромное количество партнеров, муниципалитеты, социальные учреждения, различные компании. Таким образом, за пять лет в городах нашего присутствия Новогодний марафон стал важным городским событием. И если раньше это делалось только с помощью нашего бюджета, то теперь это общие вложения.
Мы придумали, как заинтересовать в проекте волонтеров, внедрили скидочные карточки для участников. То есть, мы использовали стандартные инструменты маркетинга и продвижения. Придумали наклейки: «Участник новогоднего марафона». Словом, мы придумали единый бренд.
Каждый Новый год у нас большая активность, все ее ждут, а количество партнеров растет. На фоне общего роста наш вклад уменьшается, увеличивается вклад партнеров. Мы ставили перед собой задачу сделать марафоны городскими событиями. И она сработала. В этом году в Новогоднем марафоне участвовали порядка 150 команд. Мы расширили географию: теперь у нас есть партнеры, которые провели Новогодний марафон в Краснодаре, Сочи и Анапе. Это компания “БАЗЛ аэро”.
Мы создали специальный портал, где каждый сотрудник может регистрироваться, каждая команда может публиковать фотоотчеты. Все могут увидеть, что происходит в рамках марафона. Есть элемент соревнования, потому что заводы всегда соревнуются, кто лучше. Естественно, это все поддерживается коммуникационно. Мы сделали это интересным, вовлекли людей в эту деятельность. Кто-то остался, кто-то ушел, но в любом случае есть актив и есть пассив, есть люди, которые ежегодно приходят на этот марафон.
Наша позиция – поддерживать любую активность
Второе направление новогоднего марафона для РУСАЛа было традиционным. Мы не стали от него отказываться. Это покупка подарков для детей, инвалидов, многодетных семей и т.д. Если есть люди, желающие купить подарки, то зачем людям в этом отказывать? При этом, каждый год мы меняем акценты.
Наша позиция – поддерживать любую активность сотрудников: желание купить подарки, принести вещи, принять участие в акции. Таким образом, мы поддерживаем некий слой живых людей.
Сегодня программы корпоративное волонтерство РУСАЛа – это очень много разных инициатив. Трудно сказать что-то про конкретное направление самого волонтерства в РУСАЛе. Помощь оказывается совершенно разным организациям.
РУСАЛ: корпоративное волонтерство и его задачи
Важная задача для РУСАЛа сегодня – удержать активных людей, тех, кто уже пришел. И, конечно, привлечь новых. Когда мы начали развивать волонтерство, то стали создавать молодежные советы и молодежную программу «Форма будущего». Многие активные волонтеры – это также и члены молодежных советов. Это своего рода костяк среди активистов.
Мы стараемся вовлекать наших молодых сотрудников в решение стратегических задач компании, создавать дополнительные возможности для молодежи. Это необходимо, потому что на предприятии, где работают тысячи человек, повышение по служебной карьерной лестнице происходит не скоро. Молодежный совет и корпоративное волонтерство – это как раз дополнительная возможность выявить новых лидеров, удержать лучших. Это возможность для молодых сотрудников и работников заявлять о себе на предприятии через свою работу в молодежном совете, предлагая свои инициативы. Продвижение может быть не только внутри, но и за пределами предприятия. Наши активисты сейчас вошли во многие городские и молодежные организации, где получают общественное признание.
Всё это вместе, так или иначе, помогает активным сотрудникам увидеть какие-то новые возможности для личностного и профессионального роста: участие в городских мероприятиях, выступление от имени компании, знакомство с другими людьми и т.д. Это все идет наряду с такими вещами, как общественное признание в коллективе, публикация в корпоративной газете, встреча с генеральным директором. Для людей это большая мотивация. Если наш волонтер еще и сертификат получит за свою активность, то, как показали исследования, эта нематериальная мотивация для людей не менее важна, чем мотивация материальная. Это тоже инструмент удержания. Поэтому мы активно это практикуем.
Сегодня мы смогли подготовить столько самостоятельных волонтеров и инициативных групп из числа молодежных советов, что я этим действительно горжусь. Например, в Братске создана Ассоциация работающей молодежи. Это была инициатива нашего волонтера в Братске. В принципе мы ему помогли. Он создал НКО, и теперь вокруг этой НКО они объединили ребят из разных предприятий. Теперь это общественная организация.
Корпоративное волонтерство: что происходит сегодня?
Наша задача – не просто сохранить то количество волонтеров, которое у нас есть, но и попытаться это количество увеличить. Если есть костяк, то его нужно не просто удерживать, но и постоянно подпитывать и развивать, пытаясь привлечь новых людей.
Мы продолжаем активно вовлекать людей через новые форматы работы, новые инструменты. Помимо “Новогоднего марафона” запустили специальный сайт “Помогать просто” для развития волонтерства в городах присутствия. Большое количество волонтерских организаций работают через сообщества в интернете в некоем вакууме. Необходимо этот вакуум разорвать, создать единую площадку для совместной работы.
Сайт “Помогать просто” объединяет людей. По сути это биржа: тебе нужна помощь, приходят люди из сообщества, которые тебе помогают. Пока это сложно продвигается, всего 1 500 зарегистрированных участников, но мы будем дальше продолжать эту работу.
Корпоративное волонтерство для нас – комплексная программа. В рамках этой комплексной программы в прошлом году запустили специальный грантовый конкурс, чтобы поддержать проекты инициативных групп волонтеров, которым трудно удается получить финансовую поддержку. Это дополнительная возможность поддержать инициативу и волонтерскую активность. Если никто не помогает, то очень сложно долго продержаться. Когда получаешь небольшую поддержку, то можешь дальше повышать устойчивость в своей организации. В рамках грантового конкурса они могут заявиться со своим проектом и получить поддержку. Если у тебя хороший проект, и ты пришел на экспертизу, а эксперты тебя поддержали, то мы можем оказать финансовую поддержку. Гранты – это дополнительная возможность и для наших корпоративных волонтеров.
Сайт “Помогать просто” является частью программы и площадкой для конкурса. Через него мы привлекаем дополнительных участников.
Модель РУСАЛа – общеупотребительная
Модель корпоративного волонтерства, о которой я говорю, применима в любой компании вне зависимости от ее размера. Потому что размер компании влияет только на «расстояние от менеджмента». По сути, разница в этом.
Главное для нас – услышать, что хотят люди, создать некие конкурсные поддерживающие условия, благодаря которым они захотели бы сделать желаемое, и тогда будет результат.
Другое дело – процесс организации. То есть, чем больше компания, тем сложнее все организовать. Потребуется больше ресурсов, длиннее управленческие связи. На информирование уходит больше усилий. Маленькая и средняя компания позволяет сделать это гораздо быстрее. Собственно, в итоге, разница во времени и вовлеченности руководителей. С точки зрения технологии, наш подход универсален.
В РУСАЛе волонтерских костяк – около трех тысяч человек. Это – около 5% от общего числа сотрудников. Можно предположить, что в компании с пятьюстами сотрудниками активистов будет 20-30.
Для того, чтобы из 500 сотрудников 300 участвовало, нужно чтобы у владельца этой компании была социальная миссия, которую разделяют все сотрудники. Тогда они будут участвовать. Но на практике мы знаем, что это не всегда срабатывает. На мой взгляд, если в любой компании есть 5% активных неравнодушных людей, это уже хорошо. А дальнейшее зависит от того, как будет выстроен процесс развития.
Сначала ты имеешь пять человек, а дальше вовлекаешь все больше и больше людей, в том числе, через прием на работу активных сотрудников.
В малой компании больше ответственности и ожиданий лежат на руководителе. То есть, если у тебя в компании работают 20 человек, и ты проводишь акцию, то появляются сложности. Либо десять человек пойдут, либо двое. А два человека – это уже не акция. Получается, что в малой компании бОльшая доля сотрудников должна разделять волонтерство, если такой проект идет.
Волонтерство – это непрерывный процесс
Если представить год в виде линии времени, то корпоративная активность в нашей компании идет постоянно. Разные команды работают с разной периодичностью, но в общем это непрерывный процесс. Даже “Новогодний марафон” – это не разовая акция, а проект, который у нас идет с октября по февраль. Сначала мы формируем команды, потом идем на переговоры с партнерами. Далее запускаем проект, отрабатываем его, вручаем сертификаты. Потом команды встречаются с теми, кому они эти сертификаты передают. Это большой цикл.
Конечно, мелким компаниям сложнее делать что-то волонтерское регулярно на протяжении всего года.
Секрет результативности, которую мы можем получить – в системности и постоянности. Одна акция – это не корпоративное волонтерство. Корпоративное волонтерство – это то, что требует развития. И этим нужно заниматься постоянно. Минимум раз в два месяца что-то нужно сделать. Либо мероприятие с выездом, либо еще что-то. А в перерывах можно, скажем, заниматься благотворительностью, делать фандрайзинговые акции, собирать вещи, например.
Нужно постоянно работать с людьми, чтобы они были вовлечены. Здесь нужна постоянная системная работа. И в этом немалая сложность. Все это во многом зависит от осознания руководством ценности волонтерской темы.
И вот еще что. Мы давно поняли, что не получится что-то сделать с наскока. Собрать сразу 10000 человек на какую-то крутую акцию – не получится. Это долгий-предолгий процесс.
Возможная роль НКО
Когда мы начинали, нам не нужна была некоммерческая организация, чтобы запустить волонтерскую активность. У нас был и есть свой фонд – Центр социальных программ.
Я считаю, что у тех компаний, которые хотят сделать волонтерскую программу, должно быть право выбора. Модели у всех могут быть разные. Кто-то хочет делать сам, кто-то не хочет делать сам. У кого-то корпоративная политика предполагает передачу проектов на аутсорсинг – привлекается НКО. Как правило, это касается западных компаний. Когда им разрабатывают пакет проведения мероприятия, документов, информирование и т.д. А потом они просто собирают сотрудников и везут их на волонтерскую акцию.
Здесь не должно быть жестких готовых рецептов. Мы в рамках Национального совета по корпоративному волонтерству проводим наши встречи, знакомим с различными организациями-партнерами. В том числе, и НКО: с тем, чтобы компании не ошибались. Считаю, что мы основательно проработали тему экологического волонтерства. Теперь у участников Совета появились новые партнеры, опыт и наработки. Мы провели встречу по социальному волонтерству, познакомили участников совета с организациями, которые занимаются социальным волонтерством. Это своего рода расширение возможностей для НКО и новые возможности для участников.
Очень важно на этом этапе избежать противопоставления и разграничения. Надо знакомиться, учиться, делиться опытом, вместе что-то делать. Именно часть компаний нашла партнеров среди НКО и предложила делать совместные акции. Таким образом, в любом случае происходит поддержка этого сектора.
Есть компании, которые все делают сами. Скажем, организуют «от и до» работу в детском доме. Это их право. Для тех, кто хочет делать подобные акции сам, есть наш национальный совет, где есть участники в лице бизнеса и НКО, где представлен опыт. Одна из наших задач – показать новичкам, как это может и должно происходить.
Для нас важно познакомить бизнес с разными некоммерческими организациями, чтобы дальше запустилось сарафанное радио. Здесь есть такая вещь как репутация. Те НКО, которые действительно научились и умеют работать с компаниями, – они все равно будут выходить наверх, потому что у них есть опыт, репутация. Они знают, как работать.
Здесь порой не бизнес должен учить НКО, а НКО, которые уже имеют опыт взаимодействия с большим количеством компаний, должны учить своих коллег, как им выстраивать отношения с бизнесом. Проще быть учителями тем, кто из этого же сектора и с успешным опытом.
НКО – специалисты и эксперты каждый в своей области. И именно в своих областях они нам интересны.
Корпоративное волонтерство: советы организатору
Первое: нужно провести небольшое исследование на тему: кто из компаний что делает в сфере корпоративного волонтерства. Если нужно запустить программу, собственно, корпоративного волонтерства, значит, следует посмотреть, что делают другие, у кого можно найти информацию, у кого можно получить совет. Можно обратиться в Национальный совет по корпоративному волонтерству. Лучше собрать и обобщить опыт других компаний – как и в чем им помогает корпоративное волонтерство, чтобы избежать ошибок на дальнейших этапах.
Второе: следует определиться, с направлениями волонтерской деятельности в компании? Что востребовано сотрудниками? Какое направление они считают нужным, насколько они считают важным помогать?
Возможно, есть какие-то пожелания относительно менеджмента. Есть и стратегические задачи бизнеса. То есть, менеджмент может сказать: нам нужно делать волонтерство, потому что мы хотим удерживать сотрудников, чтобы у нас была меньше текучка. Это все нужно учитывать.
Если у руководства пока нет пожеланий относительно менеджмента, но специалист по КСО считает, что программа должна быть, тогда следует подумать, как обосновать целесообразность. Нужно подготовить некий обосновывающий пакет документов, который позволит обосновать запуск такого проекта. Либо если есть поручение менеджмента – обосновать свое видение того, какая должна быть программа.
Третье: стоит начать с пилотных проектов. Нужно проводить исследования, опросы. Не нужно никуда бросаться сразу. Вместо этого лучше попытаться найти организацию, которая своим опытом поможет в пилотном проекте.
Четвертое: надо пытаться вовлекать сотрудников в какие-то другие социальные активности. Может быть, фандрайзинг с каким-то из фондов. Следует расширить кругозор сотрудников в области благотворительности и понять, что именно им может быть интересно. Собрать вещи, деньги, может быть, принять участие в каком-то благотворительном марафоне. Это позволяет оценить активность сотрудников, понять, что можно получить, сколько людей привлечь в потенциале.
Пятое: нужно сесть и приступить к разработке собственной программы по волонтерству, где важная составляющая – коммуникационная часть. Нужно как следует людей вовлекать, информировать об акциях. Как-то надо получать обратную связь. Это очень важно. Инструменты внутренних коммуникаций – это один из важных ключей к развитию.
Очень хорошо работают внутренние порталы. Для территориально распределенных компаний важно всю эту активность собирать в одном месте. О чем я говорю? Если есть 20 заводов, то везде идет какая-то активность, люди знают, что происходит нечто. На коммуникационном этапе важно создавать какую-то площадку, потому что это позволяет им видеть друг друга. Это может быть и социальная сеть – вКонтакте, Фэйсбук или еще что-то. Либо это может быть внутренний портал. Когда мы их вместе собираем, мы можем потом запускать инструменты поддержки и мотивации. Конкурсы, общественное признание и т.д. Можно давать новости, анонсы, и таким образом на первом этапе позволять людям знакомиться, обмениваться опытом.
В больших компаниях есть такой принцип. Когда ты запускаешь любой конкурс, все ждут первой публикации об итогах акции. После того как увидели, что первые сделали вот так, появляется понимание: ага, мы тоже так хотели, значит, это нормально. Развивается активность. Очень важно поделиться со всеми первыми тремя историями, и потом люди делятся мнениями, публикуют свои проекты и идеи.
Шестое: необходимо сделать брендинг своей программы. Можно вовлечь в это сотрудников. Надо понимать, что мы живем в современном обществе – обществе визуальном. Поэтому, когда есть яркий понятный бренд какой-то собственной программы – это позволяет продвигать проект внутри собственной компании.
Седьмое: оценив активность людей, надо понять, сколько акций можно провести в первый год работы. Где их проводить, и кто может быть партнером? Тут надо следить, чтобы не перегрузить людей, чтобы они не перегорели.
Восьмое: понятно, что в зависимости от того, каким видом деятельности будете заниматься, следует сделать какую-то обучающую историю для волонтеров.
Девятое: надо работать постоянно, каждый день, в течение года.
Корпоративное волонтерство: советы НКО
И сами НКО, и их работа должны быть понятны. Мы в компаниях работаем в условиях сжатого времени. Вся наша деятельность (несмотря на то, что мы отвечаем за социальную деятельность компании) регулируется теми же документами, которые регулируют и производственную деятельность.
Поэтому мы оперируем простыми вещами: цели, задачи, продолжительность проекта, КPI, ожидаемые результаты, долгосрочность.
Собственно, когда приходит НКО и предлагает что-то, она должна предлагать что-то конкретное. Не просто «вот это делаем», а «мы бы хотели предложить вам сделать вот это вместе с нами».
Для этого перед встречей важно изучить, чем занимается компания, какого рода социальную активность она осуществляет. Предложение должно быть созвучным интересам компании, максимально предметным.
Нужны и конкретные кейсы: с компанией Х мы сделали вот это – такие-то результаты. С компанией Y мы сделали вот это. Вот мнения, контактные телефоны. Мы вам предлагаем сделать вот это и вот это. Стоить может столько-то. НКО должна быть максимально предметной.
Почему мы предлагаем вам это сделать? Потому что мы изучили вашу деятельность и мы считаем, что мы могли бы помочь вам развить такие-то компетенции, либо повысить эффективность ваших программ. Потому что наш опыт работы с другими и отзывы, которые мы получили, говорят о том, что мы действительно повышаем эффективность и позволяем развиваться.
Отзывы об НКО со стороны государственных деятелей и чиновников срабатывают не на все бизнесы. Лучше все-таки отзывы коллег из других компаний, которым ты всегда можешь позвонить и спросить: «Слушай, а ты работал с такими-то? Что ты думаешь? А мне нужна программа, стоит ли мне с ними работать?» Здесь очень важна репутация.
Рустам Закиев – директор департамента коммуникационных и социальных проектов ОК РУСАЛ, председатель Национального Совета по корпоративноу волонтерству.
Текст подготовлен Екатериной Игнатовой, Надеждой Власовой и Юрием Белановским.